日本企业终于开始重视人才多样化了。
不过，日本企业现在仅仅止步于“促进女性活跃于职场”以及“雇佣残障人士”等方式，并未理解人才多样化的真正意义。在日本人口减少导致劳动人口不足的大背景下，人才多样化只是企业为了补充劳动力而不得不采取的战略。这是大部分日本企业的真实想法。
但是，人才多样化的本质在于促进创新与变革，以及确保自己公司的竞争力。对女性差别待遇的公司自然不能获得优秀的女性人才，对外国人差别对待的公司也同样不会获得优秀的外国人人才。人才多样化比预想中更加需要企业彻底的构造改革。“fairness（即公平公正）”对今后的企业发展非常重要，至关存亡。丰田汽车公司是一个国际企业，还是一个大型日本企业？丰田自身又倾向成为哪一种呢？这不仅仅是丰田的问题，每个公司都需要思考。
对于企业这个统一的有机体来说，需要协调，也需要有对立。很多事物都具有这一特性，比如艺术。横河电机的创始人横河民辅在《是の如く信ず（相信如此）》中写道。（第三章“美的构成”）
艺术的美的构成材料中，明确“要素间的关系”是非常重要的。有时候使要素和要素相互融合，有时候也会让它们相互排斥、冲突。这样对要素间关系的利用和加工处理，才能够形成美。
这种关系需要两个条件。
第一，各要素体现出同一性质或同一形体、同样目的的时候，称为协调（harmony）状态。
第二，各要素形成相互排斥，同时相互需要形成互补的状态称之为对照（contrast）。
如果不能表现出协调和对照，则无法形成美。
横河民辅在《是の如く信ず（相信如此）》
人才多样化正是更多的需要这种对照（contrast）。我们要考虑的是如何确保这种“相互排斥但却相互需要、互补的状态”。以往的日本企业只追求同质性的调和，但是想要在国际上大放异彩，就必须要接纳相互间的不同，并且活用这些不同。
需要注意的是，在人才多样化中，必须要向所有人普及企业核心的理念和价值观。在没有一个共通价值观的情况下，是无法进行人才多样化的，生硬的执行只会引发混乱。
在有共同目标的情况下，由于思考方式的不同，三个人可以发挥出的力量不只是和（3+3+3=9）而是愤*（3×3×3=27）。因为我们并不需要打败对方从而得出答案，而是要换一种思路，将对立转化为第三种解决方案。
*此处为“发愤”的意思，日语中有“受到激发而奋起努力”的意思。
事实上，从个性和对立中发掘新的智慧对于现在的日本来说非常的困难。人才多样化起源于欧洲的个人主义。欧洲社会阶级的断层，各个阶级对同质化压力的反抗形成了个人主义。然而日本没有激烈的社会阶级冲突，也没有“个人”的意识，是以个人主义和平等主义也只局限于形式，日本并没有完全消化人才多样化的本质。
当然，这并不是在对比文化的优劣。在全球化的时代，日本作为多样化的其中一员，需要认真描绘未来蓝图，需要有自己的主张。
刚好在去年10月，英国修订了《英国尽责管理守则（the UK Stewardship Code）》，将被投资公司的ESG纳入投资原则。虽然受于外界压力而进行改变并不是什么值得高兴的事情，但是，这或将会成为日本人才多样化战略成长的一个契机。